面预算委员会。控股公司应设立全面预算委员会，由总裁或总会计师负责召集和组织会计。预算委员会成员应有财务处、市场处、投资处、外经处、企管处、科技处、工资处、办公室等部门的相关人员组成，财务处负责日常业务牵头工作。全面预算委员会主要工作职责如下：（1）拟定控股公司全面预算方针、目标；（2）审查各子公司、控股公司的年度全面预算，上报控股公司董事会批准实施；（3）审核由于特殊情况需要调整的公司预算方案，上报控股公司董事会批准；（4）调查分格的监督控制公司的预算执行情况；（5）协调公司全面预算管理中出现的有关问题；（7）审查各子公司、控股子公司年度决算，提出考核奖惩意见，上报控股公司董事会批准后实施。

　　2．编制程度。理论上预算编制程序可分为两种：一是"主管决定法"，由高级主管制定目标，作为指令下达，有这种方法编制的预算称为派定预算。二是"参与法"，也称自编预算，由低层业务负责人员编制后送上级审查，经反复研究和修订平衡后，报最高管理层审批。

　　为了使预算能充分发挥其应有的作用，较好地得到广大预算执行者的支持，提高他们完成预算所确立的目标和任务的主动性和积极性，控股公司应采用"参与法"来编制全面预算，其程序如下：（1）全面预算委员会根据控股公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。（2）子公司根据控股公司的要求，并根据企业的实际情况草编预算，使预算比较可靠，并符合实际。（3）控股公司各部门审查、汇总预算，协调、平衡各部门的总预算。（4）经过全面预算委员会讨论，批准或者驳回修改预算。（5）经过控股公司董事会讨论，通过或者驳回修改，直至批准。（6）批准后的预算，下达给各部门及子公司执行。

　　3．编制原则

　　（1）编制预算要以明确的经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，并结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施。

　　（2）编制预算时，要做到全面、完整、有关预算指标这间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。

　　（3）预算要积极可靠、留有余地。积极可靠是指充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡。

　　4．编制内容。控股公司在国资委授权进行国有资产经营的企业。对上，不是市政府的组成部分；对下，不再是集团企业的上级主管部分。控股公司是国有独资有限责任公司，是企业法人，必须承担经济责任。控股公司和企业（子公司）之间是资产关系，控股公司具有资产经营的决策权，资产收益的分配权，因此控股公司的全面预算必须体现资产经营的情况。控股公司作为投资主体，应当按照产业政策导向，对集团内的重大项目进行投资决策，决定产权转让，存量调整；对重大资产进行运作和优化配置；决定产权转让，存量调整；对重大资产进行运作和优化配置；对资产收益（全资子公司的税后利润，控股子公司参股公司中国有股的红利），决定如何分配使用。因此，必须建立以下预算体系：（1）产品销售收入预算表；（2）工资总额预算表；（3）各类投资预算汇总表；（4）对外投资收益预算表；（5）房地产存量处置预算表；（6）房地产置换收入预算表；（7）科技新产品开发资源利用项目费用预算表；（8）财务损益预算表；（9）现金流量预算表；（10）控股公司本部费用预算表等。

　　（1）产品售