库存占29%，仓储占8%，行政管理占4%，其他1%.下面，根据来自armtrong and assciatesdes 的资料，我们具体了解通过物流外包在供应链各环节能够节约的成本：

　　物流外包服务 预计节约的成本（%）

　　路线重新设计和最优化 10~15

　　运输模式转化 10~15

　　库存及维持库存成本 7~10

　　核心运输商管理和通路搭配 5~10

　　运费谈判和审计 4~5

　　入货运输货物整合以及运输模式选择 20~25

　　反向物流 10~15

　　随着第三方物流的发展和企业物流外包率的上升将会给各个行业带来很大的利益。下图显示了各行业通过物流外包来改善供应链管理，从而很大程度提高了企业生产效率。（资料来源：pittigtidrabin todd &mcgrath）

　　第二，通过物流外包可以降低资产规模，从而解放出资金专心搞好企业的核心竞争力。

　　对我国而言，物流在国内还是一个新兴的产业，由于被称为第三利润的源泉，众多国内的企业家似乎看到了新的利润增长点，纷纷将企业的重点转移到物流上来，从而对本来固有的具有核心竞争力的企业特色产品有所忽视。然而，在新的业务上就一定能取得显著成效吗？答案显然是否定的。物流在我国刚刚起步，不论是在理念上还是在实践经验上我都有很长一段路要去探索，要在短期取得显著成效显然不太现实。况且我国绝大部分企业的规模相对较小，如果盲目的放弃自己的核心竞争力，企业的经济效益就无法得到保证，随之企业的生存也会受到影响。因此最好的结果是我们既要维持企业自身的核心竞争力，同时也要顺应国际趋势，做好企业自己的物流。这时，企业物流外包似乎成为解决问题的更好的办法。纵观国际型的大企业，这种事例也屡见不鲜。

　　第三，通过具体事例展示物流外包给企业带来的利益

　　我们从全球著名的家具品供应商宜家（ikea）与全球最大的物流服务商_丹麦的马士基（a.p.moller_maersk）集团的合作伙伴关系可以看到这一点的重要性。宜家和马士基有着牢不可断“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年来一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处，让它们越连越紧，并且相互感染。双方可以开发的谈判，一起协调成本，战略之类的东西。

　　在1995年，宜家在中国设立办事机构。那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的业务也让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻，对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件，甚至还必须有环保意识——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输中，还要科学的处理污染水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？

　　此时，宜家开始怀念起马士基。因为在欧美市场它们合作的是那么的完美，马士基可以做到小到办事处，大到地区，乃至整个欧洲都保持一样的服务水平。于是，宜家开始向马士基招手了。而当时的马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速签署了宜家在中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地办事处扩充到9个。

　　随着中国市场经济的飞速发展，到1998